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宜家集团2015年财报显示，本财政年度（2014年9月1日-2015年8月31日），宜家集团净收入相比去年增长至35亿欧元（约248亿元人民币），总销售收入比去年增长11.2%达到319亿欧元。

尽管行业大呼市场冷淡，宜家在中国市场还是以销售额105亿人民币的成绩刷新了纪录榜单，销售增长超过18%。微妙的是，宜家中国逐年增长的高收益下却是单品逐年的价格下调。以一款Klippan沙发为例，10年前的价格是人民币2999元，目前却是人民币999元。
这一幕是不是很熟悉内，对， 与我们公号之前的“无印良品的中国供应链战略”那篇里的无印良品一样，在销售增长同时，产品价格下调。 牛吧！优秀的企业都一样，苦逼的企业各有各的泪水。无印良品说他们家居方面唯一的竞争对手是宜家，今天PSA君带大家看看宜家的中国供应链战略。 

建立全球供应链背后的他

英瓦尔坎普拉德，这个名字或许你并不熟悉，但是只要提起宜家，相信绝大多数人都会恍然大悟，哦，原来是他。恐怕这位现年88岁的宜家创始人，是最不具知名度的全球巨富。

宜家和沃尔玛很类似，在供应链方面非常卓越，甚至创始人英瓦尔·坎普拉德和山姆·沃尔顿的性格也类似——两人都是极其“抠门”，全心全意要降低商品价格（所以有时候反而舍得为降低成本投大钱），然后以此为核心策略将产品销售给顾客并带来规模效应的人，两人对细节把控都有很强烈的欲望，而且超级爱省钱，不服老。这样的人做企业，势必是会去全球搜罗低价产品建立一个全球供应链的。毫无疑问，一家伟大的企业背后总有一位强势的领导人，就像乔布斯之于苹果，贝索斯之于亚马逊，盖茨之于微软他们共享着某些特点：专制独断、富有远见、偏执，令人捉摸不透，就像这位88岁的老人，时而极度节俭甚至会因为员工走出房间没有关灯而大发雷霆，时而他又非常慷慨，他精于文字却伪装成阅读困难症患者，他能说一口流利的英语对外却总让人误以为他只懂两种语言：瑞典语和瑞典式英语，他常常滴酒不沾却宣传酗酒成性，他用夸张的手法塑造自己的形象，夸张的程度几乎接近谎言，但就是这些矛盾的谎言恰恰引起了外界的兴趣。当然，除了对于英瓦尔本人的好奇，外界更为关注宜家在包括供应链、产品线设计、物流管理、诱导消费等方面那些不为人知的秘密。

建立全球供应链背后的他

英瓦尔坎普拉德，这个名字或许你并不熟悉，但是只要提起宜家，相信绝大多数人都会恍然大悟，哦，原来是他。恐怕这位现年88岁的宜家创始人，是最不具知名度的全球巨富。

宜家和沃尔玛很类似，在供应链方面非常卓越，甚至创始人英瓦尔·坎普拉德和山姆·沃尔顿的性格也类似——两人都是极其“抠门”，全心全意要降低商品价格（所以有时候反而舍得为降低成本投大钱），然后以此为核心策略将产品销售给顾客并带来规模效应的人，两人对细节把控都有很强烈的欲望，而且超级爱省钱，不服老。这样的人做企业，势必是会去全球搜罗低价产品建立一个全球供应链的。毫无疑问，一家伟大的企业背后总有一位强势的领导人，就像乔布斯之于苹果，贝索斯之于亚马逊，盖茨之于微软他们共享着某些特点：专制独断、富有远见、偏执，令人捉摸不透，就像这位88岁的老人，时而极度节俭甚至会因为员工走出房间没有关灯而大发雷霆，时而他又非常慷慨，他精于文字却伪装成阅读困难症患者，他能说一口流利的英语对外却总让人误以为他只懂两种语言：瑞典语和瑞典式英语，他常常滴酒不沾却宣传酗酒成性，他用夸张的手法塑造自己的形象，夸张的程度几乎接近谎言，但就是这些矛盾的谎言恰恰引起了外界的兴趣。当然，除了对于英瓦尔本人的好奇，外界更为关注宜家在包括供应链、产品线设计、物流管理、诱导消费等方面那些不为人知的秘密。

赚钱的供应链

最大限度压缩成本形成价格上强力的竞争优势，高度标准化的产品，全球化采购，这是外界对于宜家产品供应链的模糊印象。回到供应链的原点，瑞典人所谓的生意其实就是从森林里一棵松树到一张咖啡桌的变化。

一个售价仅为3元人民币的热狗，宜家能把它在全球38个国家311个商场里卖到一样的价格，却仍然保持不亏反赚的局面，其间没有信誓旦旦的战略性亏损，更没有互联网思维的营销小花招，产品销售火爆的根源就是顾客口中的价格便宜，味道好。宜家热狗的秘密其实本没有想象中的神秘：3元人民币售价确确实实是一个产品的成本价，也是一个竞争对手做不来的亏本价，但宜家真正赚钱的部分在于其庞大的采购业务和物流运输环节中通过走量的形式拿走的供应商中间差价，完成了零售不赚钱，中间环节赚大钱的可能性。

实行全球化的采购，必定需要吸收全球的各大供应商。身为跨国企业不将供应商的工厂归为己有的根源在于自营专属的垄断生产将消耗其大量的精力和时间成本，而独立的供应商更具有竞争性，更懂得控制成本，且能保证质量。如果需要追溯到底的话，可能只有英瓦尔口中的三条：1.价格更便宜，2.质量更好，3.价格更便宜质量更好。

设计，成本控制和消费体验是王牌

虽然数十年来，宜家坚持在每年8月发布下一年家具产品目录的做法古板得仿佛60年前的邮购时代一样，但每年的发布都能保持1万件产品的更新，其中包括3000件新产品的发布。这得益于宜家设计团队充分利用产品四种风格、四种价位区间，产生产品矩阵，而这个产品矩阵易于顾客自行搭配，设计师不必推倒重来，改良主义减轻了开发团队的难度。

主流的电商通常会强调打掉中间环节，形成线上对线下的价格优势，但在宜家面前，优势则荡然无存。因为在全球300多家门店里，无一例外都是兼顾仓储销售体验为一体，宜家考虑的是仓储对于大批量廉价家具的成本侵蚀，其次是用户的消费体验。一方面单店42000个SKU的量级几乎达到了电商平台所能承载的体量，另一方面作为大件消费品用户的体验与参与度高于一般商品。这两组信条支撑了宜家72年，英瓦尔也曾不止一次动用自己铁腕的一票否决权并威胁那些要建立宜家电商的幕僚。
宜家线下门店的布置策略一直为零售界膜拜。可以把店铺简单地看做超热门热门冷门这三块区域，并对应将热销款、畅销款以及滞销款商品分布在上述三个区域，而这些区域都是根据顾客密集度来划分，并且在样板展示区，还会放置一些价格诱人的小物件，诱导消费者随手带走。对于门店来说，它的核心任务就是尽可能多地让到店客人转化为宜家的顾客，以及让顾客在逛店时购买尽可能多的商品。

宜家未来：拥抱在线业务

福尔克尔·福伊特 (Volker Voit) （宜家原德国区）中国区销售副总经理 10 月接受《好奇心日报》采访时说：“德国是个成熟得多的市场，宜家进入德国 40 多年，人们还是喜欢时不时地添些新装饰，更换些小物件。中国，则是个发展飞快的市场，人们很渴望新的东西、新技术，如何和给本地的消费者提供服务，都是新问题。”
2008 年，当宜家创始人英瓦尔·坎普拉德 (Ingvar Kampard) 驳回一份“开创网络家居销售渠道”的提议，他还认为，“网页上可以做买卖，却会减少来店的客人，这样便会失去一些额外的生意，比如有些商品是顾客随手挑拣的，并不一定是他们需要的东西”。
这种强势远离电商的信念，归根结底是他认为线上销售将损害到为之根本的线下门店，而根据70年来的观察，宜家的消费者绝大部分的消费都是在线下店铺里被诱导而买走的。 　　但在2015年初，宜家现如今的总裁兼首席执行官彼得·阿格尼夫杰沃在接受《纽约时报》采访时，便改口了。他说：“我们不是（互联网）最早的适应者，但我们已经想得挺成熟了。我们明白，这不是一股潮流，而是一场巨变。”
在这场巨变里，宜家网站的浏览量增长至 19 亿，线上销售额增长了 35%，在 2015 财年首次突破了 10 亿欧元，但仍然只占到总销额的 3%。今年 10 月接受 CNBC 采访时，彼得承认说：“宜家的在线业务确实落后了，未来五年会着重发展电子商务。”彼得还说，五年后，宜家的线上销售额会达到 500 亿欧元，占到宜家届时总销售的 10%。

2015财年，宜家中国餐厅的销售额达10亿元人民币，相当于其中国销售总额的十分之一。2015 年，有 7,500 万访客走进了宜家中国的商场，餐厅接待了超过 3,100 万位顾客，卖出 600 万份瑞典肉丸和 1,200 万支冰淇淋，这意味着超过四成的顾客选择在宜家餐厅消费。宜家因为宜家餐厅的存在，在很大程度上保证了顾客在店停留时间。首先，顾客不会因为午饭、晚饭时间段的原因而匆匆离店；在宜家停留时间越长也意味着成交率越高。反之，宜家餐厅借助宜家庞大的会员基数以及人流量保证了就餐人员的数量。

2015年，宜家做了个很有意思的事情：在中国走访了五大城市，收集了1500个家庭的有效样本，并发布了2016《中国都市人居家生活报告》，目的是了解中国家庭的烹饪和用餐习惯。

2016年，为了提供更多更好的家居生活解决方案，宜家也决定做些什么——把“吃”作为新财年的主题。宜家中国表示，菜品菜单方面会从保证原材料的采购源头来保证有更多高质量及可持续发展食材。

比如ASC/MSC 认证的海产品， UTZ认证的咖啡及巧克力， 低糖软饮等等。并尽可能对原材料进行全程追溯， 充分保证消费者在宜家餐厅吃到最放心的食品。

宜家挑战

宜家正面临着两个挑战：一个挑战是，等到年轻消费者的经济实力稍稍提高，他们“可能要追寻比较特别的品牌，宜家得想办法“留住他们”。宜家的解决办法之一是推出限量款。新的财年，宜家会推出 15 个限量版系列，这些限量版的价格在宜家的产品序列中属于中高的区间。而另一个挑战听起来更像是宜家的机会：吸引更多的人加入到家装中来。今年“设计上海”的创意总监罗斯·厄温 (Ross Urwin) 在接受 Dezeen 官网采访时说：“中国消费者开始变得厌倦了整个时尚产业，转而开始把钱花在家居设计方面。”